Sinnvoll arbeiten und führen

Sinngebung in agilen Zeiten

Kann man sinn-voll führen?

„Macht das, was ich tue überhaupt Sinn?“ Und wenn Sinn, für wen macht es Sinn? Für die Firma? Für die Welt? Für mich? Für meinen Chef?

Seit der Generation „Why“ wollen mindestens die jüngeren Mitarbeiter einer sinnvolle Arbeit nachgehen und die Sinnfrage stellen sich immer mehr und sie stellt sich immer öfter.

Die Über-50-Jährigen stellen sich die Frage nach dem Sinn auf eine andere Weise: Die Kinder sind fast groß. Die Arbeit wird beschwerlicher. Die Lebenszeit kürzer. Die Visionen sind erreicht – oder eben immer noch nicht: Was will ich in der Zukunft? Was will ich noch erreichen? Wie kann ich meine zweite Lebenshälfte in den nächsten Jahren sinnvoll gestalten? – und „Wofür eigentlich?“

Wer entscheidet, was sinnvoll ist?

Früher haben die Unternehmen Visionen, Mission und Ziele vorgegeben. Ein Teil der Mitarbeiter wurde bestenfalls in Leitbildentwicklungsprozesse mit eingebunden. In Strategieworkshops wurden die Visionen top-down heruntergebrochen. In Zielvereinbarungen wurden die Ziele von der Führungsspitze bis nach unten verlinkt und auf der Webseite prangte eine ethische Abhandlung, warum es gut ist, was die Firma tut.

Wer sich neu für eine Firma entscheidet, dort zu arbeiten, der oder die committet sich für die Ethik, die Werte und Visionen des jeweiligen Unternehmens.

Alle die bereits im gemeinsamen Boot der Firma sitzen, staunen, wie schnell sich der ethische Kurs, die Mission des Unternehmens oder die Visionen nach Strategieworkshops des TopManagements ändern. In sich schnell wandelnden Zeiten sind dadurch auch neue Mitarbeiter schon bald Teil des alten Bootes.

In agilen Zeiten ist alles dynamisch, auch die von außen aufgesetzte Sinnfrage.

Aber auch das ändert sich: Schon längst erhalten agile Teams keine Zielvorgaben mehr. Die Teams sind in engem Austausch mit ihren Kunden und gestalten das Arbeitspensum und die Inhalte ihrer Sprints selbst. Jedes Team definiert seine Sinnfrage selbst. Und jeder ist bereits Teil von unterschiedlichen Teams gleichzeitig. In der Heterogenität der Sinndefinitionen im eigenen Umfeld selbst Orientierung zu haben ist für manche Teammitglieder eine stündliche Herausforderung.

Und am Ende landet die Arbeit aus einem Teilprojekt oder einem Sprint dann womöglich in der Tonne, weil man während der iterativen Vorgehensweise erkennen musste, dass der eingeschlagene Weg doch nicht passt. Warum habe ich mich dann eigentlich dafür eingesetzt? Warum habe ich dafür das Wochenende durchgearbeitet? Wozu eigentlich das Ganze?

Soll ich als Führungskraft die Teams ziellos führen?

Natürlich nicht. Allerdings ist die Welt und der Mensch zu komplex, um die Sinnfrage als Führungskraft noch weiter vorgeben zu können oder als hellerleuchteter Stern vor dem Team zu schweben. Allerdings reicht es für mich als Führungskraft auch nicht, während der Verantwortungsweitergabe oder Aufgabenerläuterung zu erläutern, „warum“ diese Tätigkeit wichtig ist.

Die Sinnfrage klärt jeder selbst

Wenn jeder seinen eigenen Sinn definiert, benötigt nicht nur der Einzelne die Kompetenz, herauszufinden, was für ihn oder sie „Sinn“ bedeutet. Auch das Team benötigt Raum, sich über ihren Team-Sinn auszutauschen. Warum machen wir eigentlich das alles? Für uns? Für den Kunden? Für den Chef? Für die Firma? Für die Welt? Für den Fortschritt? – Für wen eigentlich? Schon längst ist die Klärung der eigenen Sinnfrage zu einer Schlüsselkompetenz klarer, visionärer, fokussierter und energievoller Mitarbeiter geworden.

Und was ist, wenn jeder seinen eigenen Sinn definiert?

So ist das. Jeder hat etwas, was ihn oder sie antreibt. Jeder hat andere Ziele, Werte, Sinn-Vorstellungen. Jeder hat seinen eigenen Sinn. Jeder definiert seinen eigenen Sinn. Und ob das sinnvoll ist, was der einzelne tut, kann auch nur jeder für sich selbst beurteilen.

Das Team braucht neue Fähigkeiten

So benötigen Teams neue Kompetenzen des gegenseitigen Zuhörens und Wahrnehmens und auch die Fähigkeit, schnell die gemeinsame Sinngebung herausarbeiten zu können. Nicht im Kompromiss. Konsensfähig! Nur die Synergie ist mehr als der Einzelne.

Warum schnell?

Weil jeder Teil von vielen Teams und Projektteams ist. Und weil Teams nur noch Monate und nicht mehr Jahre stabil zusammen arbeiten. Die Welt dreht sich schneller. Die Teams müssen schnell Performance zeigen.

Wie kann ich sinnvoll Führen?

Defniert also der Chef den „Höheren Sinn“ und die Mitarbeiter den Sinn „klein-klein“?

Wenn jeder seine eigenen Werte dabei hat und seinen eigenen Sinn. Wenn Teams aus Einzelpersonen bestehen, die in der Regel heterogene Vorstellungen haben. Und wenn ich in der systemischen Komplexität von Inhalten nicht mehr alleine Sinn definieren kann, dann muss ich das mit dem Team zusammen tun.

  • Ich muss die Fähigkeit entwickeln, den einzelnen in seinen Sinnfragen abzuholen und zu verstehen und ich benötige als Führungskraft eine Sensibilität für Werte, Visionen und Antriebe meiner Mitarbeiter, um diese zu erkennen.
  • Und ich brauche Werkzeuge, wie ich heterogene Vorstellungen in einem Team zu einer gemeinsamen transformieren kann.
  • Und ich brauche die Kompetenz, wie ich Teams dabei unterstützen kann, SELBST einen gemeinsamen, höheren Sinn zu definieren, der von allen gemeinsam konsensfähig getragen wird.

Alle sitzen in einem Boot und ziehen an einem sinnvollen Strang

Neue Fähigkeiten braucht das Land. Die Führungskräfte brauchen neue Tools.

Ja, sie gibt es. Und wir haben die Tools und wir haben das Training für die Führungskräfte. Seit vielen Jahren erprobt. Nun ist die Zeit reif, dass Führungskräfte inhaltlich loslassen und auf den höheren Ebenen führen:

  • Was ist der Antrieb des Einzelnen? – Zu welcher gemeinsamen Mission haben wir uns als Team verpflichtet?
  • Was ist das Ziel, die Vision und Ambition des Einzelnen? – Und welche haben wir gemeinsam?
  • Was sind die Werte des Einzelnen? – Und welche brauchen und haben wir als Team gemeinsam?
  • Was sind die Grundhaltungen des Einzelnen? – Und welche benötigen wir als Team gemeinsam?

Warum Sinngebung? Warum sinnvoll führen?

Weil das DIE Quelle der Motivation ist. Es ist DAS Motiv. Mein Job als Führungskraft ist es nicht, für Motivation zu sorgen, sondern Demotivation zu verhindern. Mitarbeiter und Führungskräfte und Teams sind bereits von alleine motiviert, wenn sie sinnvoll arbeiten dürfen. Hoch Motiviert.

Neue Rolle

Mein Job als Führungskraft ist es, für die Performance des Teams zu sorgen. Meine Rolle als Führungskraft ist es, den Einzelnen zu kennen und ein Leadership-Tool-Werkzeugkasten dabei zu haben, wie man den Einzelnen und das Team auf den oberen Ebenen (Mission, Vision, Identität, Grundhaltungen/Grundeinstellungen, Werte) führt.

Meine Aufgabe ist es, gemeinsam mit den Mitarbeitern aktiv Kultur zu gestalten, Visionen zu entwickeln, Visionen zu verwirklichen. Ich benötige Leadershiptools, wie das Team und das Unternehmen dabei unterstützen kann, Kultur zu gestalten.

Die Zeit ist vorbei, dass ich als Führungskraft die Weisheit für mich pachten kann. Inhaltlich wissen wir Führungskräfte das schon lange. Aber nun gilt das in agilen Zeiten auch für die Sinnfrage.

Was für eine Herausforderungen für mich als Führungskraft! Ist da Führen eigentlich noch sinnvoll? – Auf alle Fälle, aber mein Sinn als Führungskraft hat sich sinnvoller Weise geändert.

 

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Bildnachweis: Titelbild „bird“ von ractapopulous JL G / pixabay

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