Coaching und Veränderungsprozesse

OLYMPUS DIGITAL CAMERACoachingbegleitung bei Veränderungsprozessen

Coaching kann man für sich proaktiv oder reaktiv buchen. Beide Coachinganlässe entfalten situativ ihre Kraft. Denn nicht immer kann man rechtzeitig absehen, was die Zukunft an Veränderungen bringt und nicht alle Veränderungen sind planbar.

Proaktive Coachinganlässe

Proaktive Coachees (Coaching-Klienten) bereiten sich mit Hilfe von Coaching auf neue Situationen vor. So biete ich Coaching an

  • für die Vorbereitung auf eine neue Hierarchieebene,
  • die persönliche Vorbereitung auf eine neue Aufgabe/Verantwortung (der erste Tag im neuen Job, die ersten 100 Tage in der neuen Verantwortung),
  • die Vorbereitung des persönlichen Abschieds aus einer aktuellen Verantwortung (die letzten 180, 90 oder 30 Tage) oder einfach nur
  • die Vorbereitung auf ein wichtiges Gespräch (z.B. eine Verhandlung, ein Kundengespräch, ein Mitarbeitergespräch, ein Gespräch mit dem Chef).

Im Jahresverlauf buchen proaktive Coachees auch

  • persönliche Strategieworkshops zur persönlichen Vorbereitung/Planung des oder der nächsten Jahre (Dauer: in der Regel ein Tag),
  • persönliche Strategieworkshop zur persönlichen Konsolidierung, zum Sortieren, Resümieren, Reflektieren und zur Planung der persönlichen nächsten Schritte (Dauer: in der Regel ein Tag),
  • regelmäßiges telefonisches Coaching im Jahresverlauf zur persönlichen Reflexion und Weiterentwicklung (Dauer: i.d.R. ein bis 1 1/2 h, im Abstand von ca. 3-6 Wochen),
  • regelmäßiges persönliches Coaching zur persönlichen Weiterentwicklung (Dauer: 2 bis 4 h, im Abstand von 3-8 Wochen).

Den letzteren persönlichen Coachingtag nennen einige meiner Kunden auch Well(k)nessday in Anlehnung daran, dass der Tag ihnen gut getan hat und an meinen Familiennamen.

Eine der intensivsten Coaching-Formate, die ich anbiete ist der Personal Identity Development Process – PIDP (Dauer: zwei Tage). Im PIDP beantworten sich die Teilnehmer die persönliche Sinnfrage („Warum mache ich das eigentlich?“, „Was motiviert mich?“, „Wofür brenne ich?“, „Was ist mein innerer Antrieb?“) und beschleunigen ihre natürliche Identitätsentwicklung von ca. zwei Jahren verdichtet auf zwei Tage.

reaktives Coaching - Bild von Renate Franke - pixelio.deReaktive Coachinganlässe

Manchmal passieren Dinge, die man nicht geplant hat, sich nicht erhofft hat oder eigentlich schon immer hat vermeiden wollen. Coachinganlässe dieser Art sind z.B.

  • Persönliche Überforderung, innere Unklarheit, Ziellosigkeit, aus dem Gleichgewicht kommen, sich angeschlagen fühlen, Angst oder Unsicherheiten, überraschendes Feedback, Misserfolg, Reaktionsunvermögen, Verhaltensmuster und Verhaltensschleifen, gesundheitliche Probleme als Symptome von innerem Ungleichgewicht
  • Konflikte mit anderen Einzelpersonen oder Teams, Konflikteskalationen, Kommunikationsfehler,
  • ein Gespräch oder eine schiefgegangen ist oder nicht zum erwünschten Erfolg geführt hat.

Coaching für Führungskräfte - 669056_web_R_by_Ulrich Velten_pixelio.deCoaching als systemischer Ansatz – der Coachingklient als Systemvertreter

Einzelpersonen sind stets auch Vertreter anderer Systeme, die sich nicht nur gegenseitig beeinflussen, sondern auch den Klienten. Wenn dieser/diese sich verändert, wird dieser/dieses als Teil des Systems das System verändern.

Diese Interaktion wird im sog. systemischen Coaching berücksichtigt und der Klient wird bei seinem Bemühen unterstützt, sowohl sich als auch seine Umfeldsysteme zu beeinflussen. Daher macht Coaching auch nicht halt an der sog. Systemgrenze, sondern wird auch immer wieder ausgeweitet auf das Gesamtsystem (das Team, die Abteilung, das Unternehmen).

Coaching für Einzelpersonen und für Teams

Mein Angebot für Führungskräfte, auch deren verantwortete Organisationseinheiten (Team, Abteilung, Filiale, Hierarchieebene, Profitcenter) mit einzubeziehen, greift an zwei Stellen an:

  1. am Coachingklienten (Klientin) selbst, den ich in seiner Qualifizierung, seinem Repertoir an Führungsinstrumenten und bei der Erweiterung seines persönilchen Handlungsspektrums unterstütze und
  2. in der direkten Beeinflussung der verantworteten Organisationeinheit. Hier bieten sich Teambuildingsmaßnahmen, Organisationsentwicklungsmaßnahmen, Workshops, Klausuren, begleitete Change und Changemanagementprozesse an.

Bei größeren Organisationseinheiten binde ich Kollegen in den Entwicklungs- und Veränderungsprozess mit ein.

Coaching im Rahmen des 7-Phasen-Modells der Entwicklung

das 7-Phasen-Modell der Entwicklung

Aus der langjährigen Zusammenarbeit mit Führungskräften und der Karrierebegleitung über mehrere Hierarchieeebenen hinweg, hat sich aus diesen Coachingprozessen und Coaching-Dienstleistungen mein 7-Phasen-Modell der Entwicklung herauskristallisiert. Meine hierarchisch erfolgreichsten Kunden nutzen meine Kompetenz und Dienstleistungen in folgender Reihenfolge:

  1. Die Vorbereitungphase
  2. Die Orientierungsphase
  3. Die Change- und Organisationsentwicklungphase
  4. Die Qualifizierungsphase
  5. Die Optimierungsphase
  6. Die Performancephase
  7. Die Verantwortungsübergabephase

Phase 1Coaching in der Vorbereitungphase

Der Coaching-Klient bzw. die Coaching-Klientin bereitet sich auf die neuen Job, die neue Verantwortung, die neue Aufgabe oder die neue Hierachieebene vor.

Der Coachee bereitet sich auf den ersten Tag und die ersten 100 Tage in der neuen Verantwortung vor (Workshop „die ersten 100 Tage“).

Der Workshop „die ersten 100 Tage“ dauert i.d.R. einen Tag. Wer den Prozess bereits erlebt hat, benötigt beim zweiten Mal einen halben Tag, beim dritten Mal zwei Stunden).

Phase 2Coaching in der Orientierungsphase

Die ersten 100 Tage im neuen Job sind geprägt von Neuorientierung, Entdecken, der Abarbeitung eines Einarbeitungsplans, dem Spinnen neuer Netzwerke etc. In dieser Phase benötigt mich ein Klient sehr selten. Erst gegen Ende der 100 Tage kommt der Klient wieder auf mich zu, um die nächste Phase, die Change- und Organisationsentwicklungsphase, vorzubereiten.

Phase 3Coaching in der Change- und Organisationsentwicklungphase

Spätestens nach etwas 100 Tagen möchten die Mitarbeiter wissen, was deren neue Führungskraft vor hat, was deren Ziele und Zielvorstellungen sind. Die Mitarbeiter (und Führungskräfte) benötigen Orientierung. Dazu bereite ich mit meinem/r Coachingklienten/in den sog. „100-Tage-Workshop“ vor. Manchmal ist es nur eine kleine Informationsveranstaltung, bei der man keinen Moderator benötigt, manchmal sind aber auch umfangreiche Veränderungen zu bewirken und zu begleiten.

Hier unterstütze ich als Moderator, Coach, Change-Agent oder Organisationsentwickler. Zusammen mit dem Klienten definieren wir die notwendige Veränderungen und entwickeln wirkungsvolle Hebel für diese Veränderungen mit hierarchischen Top-Down und Bottom-Up-Ansätzen.

Veränderungen dieser Art können etwa sein: Neue Ziele, neue Visionen, Paradigmenwechsel, Werteveränderungen, Veränderungen der Grundeinstellung, Veränderung der Grundhaltung, Veränderung von Glaubensätzen, Veränderung von Aufgaben/Verantwortung, Veränderung von Rollen, Veränderung von Rahmenbedingungen, Prozessen, Strukturen, Veränderungen der Art und Weise des Umgangs miteinander, der Kommunikation und Kooperation, Veränderung von Sicht- und Betrachtungsweisen, neue Verhaltensweisen, Cultural Change etc.

Phase 4Coaching in der Qualifizierungsphase

Nach Veränderung der verantworteten Organisationseinheit wird den Mitarbeitern und Führungskräften deutlich, dass sie und was sie noch an zusätzlicher Qualifikation benötigen. In dieser Phase sind Weiterbildungsmaßnahmen besonders wirkungsvoll platziert, weil sie sich sofort amortisieren. Die Teilnehmer von Personaltrainings in dieser Phase haben einen hohen Anspruch an die Weiterbildung insbesondere an die Praxisrelevanz. Die Investition in Personaltraining amortisiert sich bei entsprechender Gestaltung der Maßnahme sofort.

Ich nutze in dieser Phase die Kompetenz hausinterner Personalentwicklungsabteilungen und mein Kollegennetzwerk.

Ich selbst verknüpfe hier, um größtmögliche Praxisrelevanz zu erreichen, die Methoden des Personaltrainings mit Methoden der Organisationsentwicklung. Ich nenne daher meine Herangehensweise „Personaltraining als Organisationsentwicklung“.

Phase 5Coaching in der Optimierungsphase

Wenn man die verantwortete Organisationseinheit verändert und qualifiziert hat, bedeutet das noch nicht, dass nun alles im Prozess der Wertschöpfungskette funktioniert. Sowohl innerhalb der Einheit als auch zu vor und nachgelagerten Abteilungen wird nun deutich, wo Prozesse, Strukturen, Kommunikation und Kooperation angepasst werden müssen.

Interner wie externe Dienstleister und Lieferanten haben oftmals die Veränderungen dieser Einheit nicht wahrgenommen und erkannt und schon gar nicht sich derer angepasst.

Die Organisationsentwicklung und Veränderung greift nun auf die Nahtstellen (Schnittstellen) über. Diese gilt es nun zu optimieren. Hierzu konzipiere ich und moderiere ich Workshops, die diese Optimierungspotentiale heben und die Optimierung bewirken.

Phase 6Coaching in der Performancephase

In der Performancephase benötigt mein Coachingklient und dessen verantwortete Organisationeinheit Coaching-Dienstleistungen, die sich nicht rhythmisieren lassen, sondern nach Bedarf. Coachings, Personaltrainings, Workshopmoderationen biete ich hier wie immer maßgescheidert und zieldefiniert an.

Meine Kunden schätzen hier die Individualität, Paßgenauigkeit und Zielorientiertheit. Kunden, mit denen ich seit Jahren zusammenarbeite, entwickeln mit mir gerne auch „ganz Neues“ – was zu manch einer Innovation führt.

Phase 7Coaching in der Verantwortungsübergabephase

Verantwortungsvolle Führungskräfte nutzen auch die Verantwortungsübergabephase für sich. In einem persönlichen Coaching in Form eines 4-Augen-Strategie-Workshops bereiten sie sich darauf vor, eine Organisationseinheit zu verlassen. Dabei gibt es viel zu überlegen und zu planen.

  • Welche Entscheidungen sind noch zu treffen, welche besser dem Nachfolger zu hinterlassen?
  • Welche Themen müssen wie dokumentiert und aufbereitet werden, damit der Nachfolger oder die Nachfolgerin sich schnell orientieren kann?
  • Wer benötigt noch welche Informationen?
  • Wie könnte ein Einarbeitungsplan des Neuen aussen? Was muss er können?
  • Wie finde ich wo einen geeigneten Nachfolger?
  • Was muss ich tun, um mich auf den Tag Danach vorzubereiten?
  • In Summe gilt es alles vorzubereiten, was die Fragen beantwortet:
  1. Was muss ich tun, damit meine Abteilung/mein Team auch nach mir voll funktions- und lebensfähig bleibt, auch wenn mein Nachfolger noch nicht da sein sollte?
  2. Was muss ich für meinen Nachfolger/meine Nachfolgerin vorbereiten, damit diese/dieser sich schnell in seiner/ihrer neuen Organisationseinhet zurecht findet.

Autor dieses Artikels:

Hans-Peter Wellke, Eizsired 4, 87477 Sulzberg im Allgäu, Tel. 08376-921744

Weiterführende und ergänzende Artikel:

Die ersten 100 Tage im neuen Job: https://blog.wellke.de/die-ersten-100-tage-im-job_persoenlicher-strategieworkshop-transitioncoaching/

Bildnachweis:

  • Blume: Rechte bei Hans-Peter Wellke
  • Regenschirm: Renate Franke / pixelio.de
  • Schmetterling: Ulrich Velten  / pixelio.de

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