Das Dilemma innovativer Personalentwicklung

"Suche innovative Personalentwicklungsmaßnahmen,

die unsere internen Kunden begeistern und unser Unternehmen vorwärts bringen."

Das wollen alle Personalentwickler, Personalleiter und HR-Abteilungen. Aber leider sind sie dabei immer in einem Dilemma:

Der unausgesprochene vollständige Satz dazu lautet

"Suche innovative Personalentwicklungsthemen, die sich nicht herumsprechen, die niemand nachfragt und die nichts kosten".

Das HR-Dilemma

Innovative Personalentwicklungsmaßnahmen, die Mitarbeiter und Führungskräfte begeistern, sind ein Dilemma. Man befürchtet, dass sie auf einmal jeder haben wollen und das würde viel zu viel kosten.

HR-Dilemma in der Team- und Abteilungsentwicklung

In einem Gespräch mit einem Personalentwickler eines Konzerns erläuterte ich ein Produkt von mir, das bisher 85 % aller Teilnehmer begeisterte, das Strategieworkshop, Teamentwicklung, Motivationstraining und Identitätsentwicklung für Teams gleichzeitig ist. Die Auswirkungen sind jedesmal sofort für alle erlebbar, die Umsetzungs-Performance ist jedesmal großartig. Die Auswirkungen sind

• hochmotivierte Teams
• hochenergetische, abgestimmte und fokussierte Teammitglieder
• ein homogenes, hochattraktives Team auch für potentielle neue Teammitglieder (Gruppenkohäsion, Teambranding)
• schnelle, gemeinsame Visionenumsetzung
• gemeinsam gelebte Werte, gleiche Grundhaltung
• der Einzelne wird wir als Teil dieses Teams wahrgenommen, auch wenn er alleine unterwegs ist.

Der Abteilungsleiter war beindruckt: "Wir überlegen uns, ob wir ein derartig wirkungsvolle Methoden fördern wollen.", so das Feedback des HR-Abteilungsleiters. Ich freute mich sehr darüber. Die Antwort einige Wochen später machte mich dessen Antwort zuerst betroffen, dann stolz: "Wir wollen nicht", so sein Resümee.

Was mich stolz machte, war, dass ich eine eierlegende Wollmilchsau erfunden hatte, die befürchten ließ, dass viele Teams dieses wollen. Das ließ den Personalentwickler zögern, diese intern zu bewerben. Das HR-Dilemma hatte wieder einmal zugeschlagen.

Auch Teams spüren das Dilemma

Ein Team der Produktentwicklung beschrieben das Konzept des von mir moderierten Strategieworkshops als einen wesentlichen Baustein für den Erfolg ihres Produktentwicklungsprozesses. Ihr Resümee: "das hätten wir schon früher machen sollen" und "das sollte jedes Projektteam machen". Drei Jahre später verwendeten sie die Inhalte des Strategieworkshops kombiniert mit den dargestellten Erfolgen ihres Produkts bei ihrer Abschluss-Präsentation vor dem Vorstand  - ohne den Strategieworkshop zu erwähnen oder zu empfehlen. Auch ihnen war bewusst, dass der Prozess mit Kosten verbunden war und verbuchten die Investition lieber für sich alleine.

"Wir dürfen keine Werbung machen für unsere Seminarangebote."

Ich entwickelte einen innovativen Einzelcoachingprozess, der nachweislich

• sofortige,
• nachhaltige und
• wirkungsvolle positive Auswirkungen hat.

Nachhaltig bedeutet: Teilnehmer erleben den Coachingprozess als "die möglicherweise wichtigste aller meiner Weiterbildungsinvestitionen" mit Auswirkungen auf deren Leben spürbar für viele Jahre, mit sofortiger Umsetzung. Sie sind erlebbar fokussierte, energetische, selbstmotivierte, klare und authentische Personen schon nach zwei Tagen.

Fünf Mitarbeiter eines Konzerns hatten unabhängig voneinander gleichzeitig und ohne meinen Anstoß die Weiterbildungsbildungsabteilung angeschrieben und baten um Aufnahme des Coachingprozesses in den Weiterbildungskatalog: "Warum können wir diesen Coachingprozess nicht in Ihrem Coaching-Angeboten finden?". Ich erhielt in der Folge eine Einladung zum Gespräch. Ich konnte die Personalentwicklerin der internen Weiterbildungsabteilung überzeugen, auch wenn sie Zweifel daran hatte, dass man ein derartiges Ergebnis in zwei Tagen erzielen könnte (eine Innovation eben).

Dann dachte sie nach und erzählte mir im nachdenklichem Ton eine Geschichte: "In China hatten wir ein hervorragendes Trainingsangebot für eine Organisationseinheit. Die Ergebnisse und Veränderungen waren für alle erlebbar. Das Feedback war überragend, die Mitarbeiter begeistert. Das Programm war derart positiv in der Resonanz, dass ein paar Mitarbeiter zum Spaß ein ansprechendes Werbevideo drehten und dieses im Intranet veröffentlichten. Das Video erhielt viele Klicks in nur wenigen Tagen. In den folgenden Wochen wollten tausende andere Mitarbeiter das gleiche Training haben. Das kostete uns einen Millionenbetrag. Der verantwortliche Personalentwickler bekam wegen der Ausgaben von der Konzernleitung großen Ärger."

Mit gesenkter Stimme ergänzte sie:

"Wir sollen und wollen den Mitarbeitern besondere und wirkungsvolle Angebote machen. Aber wir dürfen keine Werbung machen für unsere Seminarangebote."

Nach diesem Gespräch, steht dieses Coachingangebot immer noch nicht im Weiterbildungskatalog.  Die Dienstleistung wird unter der Hand weiterempfohlen und kann nur von denen gebucht werden, die zufällig davon erfahren. Immerhin.

HR-Dilemma im kirchlichen Umfeld

In meinem Coachingprozess PIDP^® entdecken meine Klienten innerhalb weniger Stunden ihren persönlichen Sinn des Lebens und ihre Mission und bauen ihr Leben darauf auf. Jeder Pfarrer hat (hoffentlich) eine persönliche Mission, warum er der Berufung Pfarrer zu werden gefolgt ist. Er ist natürlich auch wie Profitunternehmen betriebswirtschaftlichen Rollen verpflichtet, ist Unternehmer und Führungskraft. Aber in einer besonderen Weise ist er auch ein Mensch mit missionarischer Außenwirkung.

Der eine hat die Mission, funktionierende Gemeinden aufzubauen, der nächste als Seelsorger zu wirken und ein anderer will die Liebe in die Welt bringen. Jeden treibt ein anderes Thema in seinem Herzen an.

Ein Pfarrer, der den PIDP^® erlebt hat, meinte nach den zwei Tagen: "Die Klarheit über sich selbst und den persönlichen Antrieb zu kennen würde jedem von uns Pfarrern gut tun". Schnell überschlug er die Anzahl der Pfarrer seiner Kirche und die mögliche Investition. Sein Kommentar mit zusammengezogenen Augenbrauen:

"Der PIDP^® weckt Begehrlichkeiten."

Er macht Werbung für die Dienstleistung, weil er begeistert ist vom Coaching-Format und vom Ergebnis. Im engen persönlichen Umfeld.

Der PIDP^® ist nur ein Beispiel, um meine Hypothese des HR-Dilemmas zu erläutern. (Natürlich gibt es Ausnahmen: Eine Führungsmannschaft eines meiner Kunden beschloss, ihren Chef zu fragen, ob jeder Kollege den PIDP^® machen dürfe und bekam auch die Zusage.)

HR-Dilemma in Führungskreisen

Top-Führungskräfte und Unternehmer, die den PIDP^® erlebt haben, empfehlen den Workshop trotz persönlicher Begeisterung nur selten an die nächsten Hiearchieebenen weiter sondern fast immer nur auf der gleichen Ebene (auch hier gilt: Ausnahmen bestätigen die Regel). Die Kaskade nach unten kostet Geld. So werden erfolgreiche Maßnahmen für Einzelpersonen und für Führungskräfteteams in oberen Hiearchien bisweilen gehütet wir Schatzkästlein.

Einige Beobachtungen ähnlicher Art

Mich erinnern diese Erlebnisse an eine Bibliothekarin der Bücherei in der Kirchengemeinde meiner Kindheit. Sie versteckte neu gekaufte Bücher vor Lesern, bei denen sie keinen sorgsamen Umgang mit Büchern vermutete. Die Bücher waren natürlich alle in hervorragendem Zustand - sie wurden auch nur wenig gelesen.

Ein führender Koch der Elementarküche in Schottland fand heraus, wann Pommes am besten schmecken: Man muss jedes Pommes nach dem Frittieren einzeln mit einem Zahnstocher anpieksen. Dann bleibt die Außenhaut knusprig, weil der Wasserdampf entweichen kann und die Pommes nicht von innen aufweichen. Das ist sehr aufwendig. Daher werden Pommes nur zusammen mit gebratenen Nieren angeboten, weil die nur sehr selten bestellt werden.

In einem Konzern gibt es ein Weiterbildungsprogramm, das ich begleiten darf. Nur ausgewählte Mitarbeiter dürfen daran teilnehmen. Das Programm steht nicht im internen Weiterbildungskatalog und lebt dennoch seit fast 20 Jahren. Die Teilnehmer lernen unglaublich viel über sich selbst, entwickelten sich innerhalb eines halben Jahres in ihrer Persönlichkeit, so dass sie kaum wieder zu erkennen sind, sind hoch motiviert, lernen auf Selbsterfahrungsebene tief verankert alles über selbstlernende Teams, Projektarbeit und Gruppendynamik. Die in dieser Weiterbildung entwickelten Ideen bringen dem Konzern wirkungsvollen Mehrwert. Das Konzept ist seit 20 Jahren innovativ und das Konzept ist ein Ergebnis innovativer Personalentwickler und Führungskräfte.

Die Weiterbildung ist ein interner Geheimtipp. Man kann nur auf Empfehlung Teilnehmer werden von Führungskräften, die das Programm kennen. So eine kleine Hürde der Empfehlung ist natürlich klasse, denn die Weiterbildung wird dadurch zur wertschätzenden Auszeichnung. Gleichzeitig ist diese Hürde eine willkommene Sparmethode.

Ein geschlossenes System stabilisiert das Dilemma

Wenn dieses Dilemma überall in der HR besteht, dann wird die HR zur Bremse für Entwicklung und Veränderung. Sie wird zum innovativen Anbieter von wirksamen Maßnahmen in intravenösen kleinen Portionen. Das ist gewünscht und von den Geschäftsleitungen auch geduldet. Dann werden PE und Geschäftsleitung zum geschlossenen System, das nicht nur Unternehmen, sondern auch unsere Wirtschaft bremst.

Aber was ist, wenn Entwicklung und schnelle Veränderung notwendig und gefordert ist?

Personaltraining als Organisationsentwicklung

Die Lösung? Nicht über Weiterbildungsbedarfe, sondern über zu erreichende Veränderungen sprechen. Immer noch wird über "Transfer von Weiterbildungsmaßnahmen" gesprochen. Aber

"wenn man über Transfer nachdenken muss," so meine These, "ist die Maßnahme falsch konzipiert."

Es muss genau andersherum sein: Die Veränderungen müssen definiert werden und die Maßnahme dazu so konzipiert, dass diese sich einstellen. Dann rücken Personal- und Organisationsentwicklung zusammen. Dann gibt es nicht Organisationsentwicklung & Change-Prozesse auf der einen Seite und Personalentwicklung & Weiterbildung auf der anderen. So sind meine innovativsten Produkte, Workshop- und Coachingformate entstanden.

Mein Zauberwort an dieser Stelle lautet "Personaltraining als Organisationsentwicklung". Meine Diplomarbeit bei BMW zum Thema Auswirkungen von Seminaren hat mich in jungen Jahren geprägt: Weiterbildungsinvestition muss sich auswirken und amortisieren. Dazu ist systemisches Denken und Einbindung der Hierarchien notwendig.

 

Vielleicht sollte man das Verfahren verändern?

Ich kann das HR-Dilemma verstehen. Und ich suche gleichzeitig nach Lösungen.

Die Personalentwicklung sollte nicht Handbremse ihrer eigenen innovativen Dienstleistungen sein, sondern

• Hüter von Zulassungskriterien
• Katalysator von Umsetzungen und Anwendungen jenseits von smiley-sheets
• und betriebswirtschaftlicher Förderer von sich schnell amortisierenden Weiterbildungsinvestitionen.

Auch gibt es Unterschiede zwischen Weiterbildungsmaßnahmen. Manchmal "müssen" alle Mitarbeiter durch eine Personalentwicklungsmaßnahme, auch die kann durchaus innovativ sein. Aber was wäre, wenn alle "wollen" und genau diese einfordern und das Budget dafür eingeplant ist? Dann ist das Dilemma aufgelöst. PE benötigt also eine enge Verknüpfung mit Organisationsentwicklung und den Unternehmenszielen.

Was ist, wenn innovative HR-Dienstleistungen all diejenigen erhalten, die aufzeigen können, wie und dass die Investition in sie sich schnell amortisieren werden?

Ja, es gehört auch Mut dazu, bereits vor der eigenen Weiterbildung zu versprechen, dass man sich der Investition würdig zeigen wird. Aber vielleicht ist das ein wirkungsvolles Nadelöhr, welches die Weiterbildungsbudgets im positiven Sinne vorsätzlich mindern könnte?

Bei Coaching-Prozessen ist es bereits so. Schließlich weiß hier der Klient, dass die Investition in sich selbst auch zu Veränderung führen soll und dass das Coaching sonst ggf. vorzeitig abgebrochen werden wird.

• Man könnte auch die Führungskräfte in die Umsetzungsbegleitung einbinden in die Begründung zur Zulassung der Teilnehmer.
• Man könnte den Führungskräften gleichzeitig Instrumente an die Hand geben, wie sie Umsetzung durch die Teilnehmer aktivieren können und
• wie sie gemeinsam mit den Teilnehmern aufzeigen können, was diese durch die Maßnahme wie verändern und umsetzen wollen und werden.
• Und deutlich machen, wie sie die Teilnehmer ihre Weiterbildung umgesetzt und angewandt haben.

Verantwortung statt Blockade

Was ist, wenn man alle Beteiligten, die die Investition wünschen und befürworten, in der Verantwortung dieser Investition hält?

• Der Teilnehmer zeigt, dass sich Investitionen in ihn lohnen und wie er die Investitionen amortisieren wird.
• Die Führungskraft zeigt auf, dass ihre Investitionen in die Mitarbeiter Früchte tragen.
• Die Personalentwicklung weist nach, dass sie verantwortlich und wirtschaftlich Investitionen einsetzt.
• Und der Unternehmer achtet auf betriebswirtschaftlich wirksame Weiterbildungsinvestitionen.

Am Ende können alle zufrieden und begeistert sein. Weiterbildung wird von "Nice to have" zu sich schnell amortisierenden Investitionen.

Offene Fragen

• Ist das auch Ihre Erfahrung?
• Tu ich Ihnen als Personalentwickler Unrecht?
• Was machen Sie gegen das Dilemma?
• Was sind Ihre Ideen gegen das HR-Dilemma?

Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen im Kommentarfeld.