Woran Change Prozesse scheitern.

Scheitern Change Prozesse? - Nun könnte ich behaupten, alle durch mich geleiteten Change Prozesse waren erfolgreich. - Nein, es waren nur die erfolgreich, wo ich den Mut hatte, ganz oben anzufangen und auch beim Auftraggeber direkt die Möglichkeit erhielt,  Veränderung mit zu begleiten. Viele Kunden kamen mit mir ins Ziel - und manche Aufträge in den letzten 20 Jahren machten mich und meine Kunden erfahrungsreicher.

"Alle erfolgeichen Change Prozesse beginnen dort,
wo das Management den Mut hat,
sich auch selbst mit zu verändern."

Hier einige Erfahrungen erfolgreicher Change Prozesse.

Change Prozesse top-down oder bottom-up?

Die einfache Antwort lautet: beides. Aber der erste Schritt beginnt mit dem Auftraggeber. Klärung von "was" und "wie"  stehen im Mittelpunkt:

1. Wenn die Führung alles so tut wie bisher - dann entsteht eine Organisation weiter wie bisher: Was muss sich ändern an Einstellung, Werten, Grundhaltungen, Zukunftsbildern, Identitäten, Verhalten, Rahmenbedingungen? Und was bedeutet das dann konkret im Alltag?
2. Was muss sich ändern auf den anderen Hierarchieebenen (Mittelmanagement bis Sachberbeiter/Arbeiter) und was innerhalb der Wertschöpfungsketten und deren Nahtstellen (Vom Dienstleister über das eigene Unternehmen bis hin zum Kunden)? Auch das ist im ersten Schritt ein Top Down-Prozess.
3. Und wie können wir das organisieren. Hier möglicherweise nach entsprechenden ersten Impulsen von oben, dann bottom up organisiert und auch oft unter Mitwirkung des Top-Managements.

Diese Schritte sind äußere Rahmenbedingungen. Aber was sind die Erfolgsdeterminaten eines gelungenen Change Prozesses?

Wenn man das gleiche macht, entsteht das selbe.
Nur wenn man das gleiche anders macht, entsteht etwas Neues.

Voraussetzungen für erfolgreiche Change Prozesse

1. Innere Klarheit des Top-Managements über ein zu erreichendes Zielbilds
2. Innere Klarheit des Top-Managements über Change Bereiche der zu bewirkenden Veränderung - Entwickeln einer Change-Pyramide innerhalb der Change Bereiche:
   • neue, noch nicht geteilte Zukunftsvorstellungen,
   • innere Vorstellung über aktuelle oder progrostizierte Veränderungen im Umfeld,
   • neue Glaubenssätze/Grundhaltungen/Grundeinstellung,
   • neue Werte,
   • zu verändernde Identititäten,
   • neu zu entwickelnde Fähigkeiten,
   • neues Verhalten,
   • neu zu schaffende Rahmenbedingungen
3. Maßgeschneiderte Führungsinstrumente für jeden Change Bereich
4. Einbindung des Mittelmanagements
5. Bereitschaft zur Veränderungen auch auf der oberen Ebene
6. Gemeinsames Zukunftsbild entwickeln
7. Raum gestalten für alle Betroffenen, sich mit veränderter Zukunft und veränderten Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen um in diesem Raum selbst Rückschlüsse zu ziehen.
8. Konsistenz und Mangement Attention
9. Impulse, Entwicklungsraum, Prozessgestaltung, Feedback Intrumente: Ein Change-Prozess ist keine Ein-Tages-Veranstaltung ("Um wie viel Uhr wollen Sie die Veränderung bewirkt haben?"). Der Prozess zur Beeinflussung der Veränderung muss designed und dann gelebt werden.
10. Anwendung der definierten Führungsinstrumente

Dann lassen Sie uns starten. Ganz oben. Mit dem Ziel, dass Sie innere Klarheit erhalten über Ziel der Veränderung, den Weg der Veränderung und dem ersten Schritt.

Würden Sie bitte meine Organisation verändern?

Ja gerne. - Oder?

Ich freue mich auf differenzierte Frage. "Würden Sie bitte mich und meine Organisation bei Veränderung und Entwicklung unterstützen?" - Und dann haben wie die zentralen wesentlichen Erfolgsfaktoren:

1. Die Verantwortung für Veränderung bleibt bei Ihnen als Auftraggeber. - Unterstützung für Change kann man sich holen.
   Die Verantwortung zur Veränderung ist nicht delegierbar.
2. Sie beziehen sich als Auftraggeber in den Veränderungsprozess mit ein.
3. Change wird nicht nur als Wandel, sondern als Prozess zur Entwicklung wahrgenommen.

Dann lassen Sie uns starten.

Change Prozesse Bottom up - ein Glückfall?

Vielleicht geht es Ihnen dann so wie einem Team, das nach erfolgeichen, durch mich begleiteten Change Prozessen erkannte: "Unser Umfeld und unsere Rahmenbedingungen haben sich wieder verändert. Wir müssen uns wieder anpassen. Wir sollten Herrn Wellke anrufen und uns mit ihm wieder auf die Reise gehen."

Was das ein Glücksfall? - Nein, sicher nict. Auch hier war es der Chef, der mit gutem Beispiel voranging und sich ständig veränderte und weiterentwickelte.

Am Ende lässt sich immer alles auf drei Punkte bringen:

1. Mit gutem Beispiel Vorangehen. - Und
2. Wenn sich ein Teil des Systems verändert, verändert sich das System.
3. Change beginnt im Kopf.

Die Welt verändert sich ständig. Heute ist der erste Tag unserer Veränderung.

Quellenangaben

• Titelbild Raupe und Schmetterling:
  #100891413 Caterpillar and Tawny Rajah butterfly © mathisa by fotalia.com
• Blogbild: Mind the Gap by Hans-Peter Wellke

Autor des Artikels

Hans-Peter Wellke
Tel. +49 831 52750203
https://blog.wellke.de siehe auch
https://www.SourceOfPerformance.de